Gestion du patrimoine bâti : l’importance de la planification et du pilotage des contrats de maintenance
En matière de maintenance du patrimoine bâti, l’expérience montre qu’elle doit s’envisager comme un investissement de long terme, et non comme un coût direct onéreux. Cela implique de planifier et de piloter ses contrats et non pas de s’arrêter au stade d’un simple vérification de l’exécution ou non des prestations contractuelles.
Pour quels enjeux et quels objectifs ?
Ils se regroupent autour trois principes :
1. La préservation du patrimoine
Enjeux : préserver la sécurité, la pérennité et la valeur du patrimoine bâti.
Objectifs : assurer une maintenance appropriée et suivie pour permettre d’éviter la dégradation prématurée des structures et des composants, prolonger ainsi leur durée de vie.
2. Optimisation des performances et de l’efficacité
Enjeux : améliorer l’efficacité énergétique, réduire les temps d’arrêt imprévus et assurer un environnement sûr et confortable pour les occupants.
Objectifs : identifier les problèmes le plus précocement possible pour éviter les risques de pannes ou de dégradations majeures, pour limiter les interventions correctives d’urgence parfois coûteuses, ajuster le plan de maintenance préventive sur la base d’indicateurs clés pertinents définis entre l’entreprise et le maître d’ouvrage.
3. Réduction des coûts à long terme
Enjeux : réduire les coûts de maintenance à long terme.
Objectifs : planifier les contrats de maintenance pour assurer une gestion efficiente des ressources, notamment par l’optimisation :
- des performances des équipements tout en garantissant leur bon fonctionnement ;
- de la durée de vie des structures et des composants d’un bâtiment ;
- des niveaux de criticité de chaque composant ;
- allonger les temps de réinvestissement pour le renouvellement des gros composants (chaufferies, ascenseurs, toitures, étanchéité, centrale de traitement d’air etc.)
Comment la concrétiser ?
Pour assurer ces principes, un contrat doit d’abord décrire précisément les types de maintenance et la conduite des installations souhaités (surveillance, réglages, relevés, vérification ou contrôle etc.) que l’entreprise devra prendre en charge. Un planning de maintenance préventive en découlera. Un contrat classique s’arrêtera là, c’est le stade I et II mentionné sur la figure ci-dessous.
Mais si l’on veut ajouter à un contrat une autre dimension (partie III de la figure ci-dessus), en d’autres termes, le rendre beaucoup plus efficient sur les plans du suivi et de la performance, il doit faire l’objet d’un pilotage formalisé entre l’entreprise et le maître d’ouvrage et d’une planification affinée, basés sur la mise en place d’indicateurs clés (comme la priorisation par niveau de criticité, les temps d’intervention, les taux de pannes ou de disponibilité des équipements, la maintenabilité, les objectifs de consommation énergétique etc.).
Contrairement au simple suivi, le pilotage est ainsi axé sur des mesures concrètes de performance et des ressources affectées en fonction des installations et des équipements sous contrat. Leur comparaison (rapport ou reporting) d’une période à l’autre (mensuelle, semestrielle ou annuelle par exemple) donne aux responsables de la maintenance une véritable visibilité sur la pertinence de leur politique de maintenance. Cette démarche leur donne aussi un levier d’ajustement de cette dernière. D’où toute l’importance de mettre en place une planification et un pilotage véritables de ses contrats de maintenance.
Le meilleur exemple d’application poussée de cette démarche, c’est le contrat dit de progrès : ce contrat à obligation de résultat, conclu en général sur une longue durée, au moins cinq ans, fixe une baisse du coût global annuel tout en exigeant une amélioration du niveau d’entretien et de performance des équipements et donc l’atteinte à terme des principes vus au début de cet article.
Un autre exemple est le contrat dit à intéressement (c’est un format bonus/malus à obligation de moyens plus ciblé que le contrat précédent) dont le but est de diminuer certains coûts à partir de seuils de valeurs fixés par le maître d’ouvrage ; il nécessite une planification rigoureuse et un pilotage interne (conduite des installations) à l’entreprise avec émission d’un rapport bilan en général annuel.
Enfin, l’outil le plus adapté pour fonder concrètement une politique de planification et de pilotage est l’emploi d’une GMAO (gestion de la maintenance assistée par ordinateur) soit en interne, soit sur une plate-forme dédiée proposée par un prestataire internet, soit par certains prestataires de maintenance qui l’intègre dans leur contrat.
En conclusion : en privilégiant une approche proactive basée sur ces principes essentiels de planification et de pilotage des contrats, les responsables de la maintenance peuvent en optimiser les coûts en garantissant un fonctionnement ou une utilisation optimale des structures et des équipements, tout en préservant la sécurité et la valeur du patrimoine immobilier.
